Quali sono le sfide chiave e i rischi che Google affronta attualmente?

Google è più direttamente minacciato dalla scala. Ogni altro problema è derivato - la mancanza di attenzione, il comportamento monopolistico, l'accresciuto controllo del governo, le sfide al reclutamento come le sue azioni diventano meno di una "moneta imprenditoriale" sono i grandi problemi.

Questi problemi non sono certamente unici per Google, e sono in gran parte una funzione del passaggio da una piccola, agilissima organizzazione guidata dalla tecnologia a una caratterizzata da strati di gestione, un'infrastruttura incredibilmente complessa ed enormi sfide legate all'attrazione e al mantenimento del capitale umano. Alcuni dei pericoli del successo includono, ma non sono limitati a:

• Impronta immobiliare simile a quella di un grande REIT
• Un personale di decine di migliaia di persone, che richiede un apparato di risorse umane e di reclutamento simile a quello di una società di ricerca globale
• Requisiti infrastrutturali che l'hanno messa esattamente nel business dell'energia
• Uno schema di compensazione più pesantemente ponderato verso i contanti e le grandi concessioni di azioni limitate che verso significative concessioni di opzioni con la promessa di ritorni 100x (e, soprattutto, dove i dipendenti possono effettivamente avere un impatto dimostrabile e materiale sui risultati a livello aziendale).

Questo è un film che abbiamo visto molte volte prima: Xerox, Kodak, e più recentemente Intel e Microsoft. La diversificazione raramente funziona, a meno che non sia in aree strettamente correlate che possono veramente far leva sul core IP e sulla cultura dell'azienda. Ma la risposta aziendale standard ai timori di rallentamento della crescita è quella di entrare in nuovi business, fare acquisizioni e tentare di seminare la crescita in altri modi. È difficile rimanere concentrati sul laser, riconoscere la dura verità della matematica che la crescita mensile a due cifre non può continuare per sempre e dare un mucchio di soldi agli azionisti. Perché nei nostri mercati, pagare in contanti è come rinunciare alla promessa di quel lustro di crescita delle azioni. Perché pagare 40x i guadagni per un'azienda che non può più impiegare il suo denaro a questo scopo? Forse dovremmo pagare solo 20x? Passare dalla crescita al valore è la campana a morto per molti un alto volano, e indipendentemente dalla logica di finanziamento aziendale (e dalla disciplina d'investimento) associata al dividere i contanti in eccesso, i dirigenti radicati sono restii a farlo. Loro preferiscono investire in progetti rischiosi, assorbire altre aziende e far girare storie di continua grandezza che mettono a dura prova la convinzione di ogni analista che si rispetti. Ma comprano le storie che gli analisti fanno - tutto il tempo.

Non c'è bisogno di guardare oltre Microsoft per vedere i rischi associati a questo approccio. Avrebbe potuto creare un dividendo sostanziale 20 anni fa per restituire il denaro in eccesso agli azionisti in modo prevedibile e chiaramente comunicato. Piuttosto, hanno voluto provare a cronometrare il mercato azionario e mitigare l'impatto diluitivo degli esercizi di stock option dei dipendenti usando sia contanti che acquisti derivati di azioni. Questo ha creato una serie irregolare e spesso inopportuna di riacquisti che non hanno servito bene gli azionisti. Inoltre, hanno investito molto lontano, comprando grandi posizioni ma non di controllo in aziende come AT&T, Comcast e Nextel. Hanno anche fatto una spesa frenetica di oltre 30 miliardi di dollari per la casa e l'intrattenimento, creando enormi perdite di decine di miliardi di dollari che possono o non possono ripagare lungo la strada. Il rischio della mancanza di sinergia della strategia non può essere sopravvalutato. Quanto ha sperperato Microsoft nel tentativo di preservare il suo aspetto di stock in crescita? 100 miliardi di dollari? Di più? Gli importi coinvolti sono sconcertanti.

Senza dubbio Google (e Microsoft, per quella materia) hanno squadroni di alcune delle persone più brillanti del pianeta. Ma siccome le azioni diventano meno di un pareggio e la distanza tra un nuovo ingegnere assunto e il CEO si allarga, esattamente chi sono i cervelloni che si uniscono a queste aziende? Quelli con verve imprenditoriale che cercano di codificare 100 ore a settimana per trovare risposte con la promessa di cambiare il mondo, o quelli per i quali il mondo accademico è l'altra opzione principale, ma che vogliono sia fare più soldi che essere in un ambiente più dinamico e orientato al mercato che rilassarsi nel cortile di un college? Qualcuno vuole aprire la porta numero 2? Quelli con la spinta per aprire la porta #1 non andranno più in Microsoft, e io suppongo che sempre meno sceglieranno anche Google.

Perché pensate che Google stia risucchiando le start-up prima che maturino? Risposta: è semplicemente una forma di reclutamento. Compri un'azienda, ottieni un gruppo di talenti tecnici imprenditoriali e performanti. Questo tipo di comportamento non è sostenibile, tuttavia, poiché una volta che il divieto di concorrenza si esaurisce, le stesse persone che hanno originariamente aperto la porta #1 tornano ad aprirla ancora una volta al di fuori dell'azienda. Questo riflette il ciclo di crescita di qualsiasi azienda: lenta ascesa, rapida crescita, punto di inflessione, crescita lenta, lenta ascesa...

Questa dinamica può essere conquistata? Nessuna azienda - o entità, se è per questo - l'ha davvero capito. Qualche idea:

• Mantenere l'attenzione laser sul core IP e sulle idee estensibili.
• Suddividere l'azienda in gruppi di non più di 150 persone.
• Eseguire schemi di compensazione che rispecchino più da vicino l'economia delle start-up all'interno di ciascuno di questi gruppi.
• Religiosamente restituire il contante agli azionisti piuttosto che spenderlo in acquisizioni sfortunate e dirompenti.

Questo è un problema generazionale che merita ulteriori ricerche, ma cerchiamo di essere chiari: i pericoli di scala rappresentano la singola più grande minaccia al successo di Google ora e in futuro.